Noch eine Kündigung? Einflüsse auf die Unternehmensbindung

In einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt ist ein häufiger Wechsel des Arbeitgebers gang und gäbe geworden. Vor allem den sogenannten Generationen Y (Geburtsjahr 1980 – 1993) und Z (Geburtsjahr ab 1994) sagt man nach, dass sie ihren Arbeitsplatz gerne wechseln. Zum Beispiel, weil sich eine besser bezahlte Stelle ergibt oder sich die Möglichkeit eröffnet, auf der Karriereleiter eine weitere Stufe zu erklimmen. Eine langjährige Bindung an ein Unternehmen mit persönlichem Engagement und einem starken Zugehörigkeitsgefühl wird demnach immer mehr zu einer Seltenheit, die hauptsächlich bei älteren Generationen zu finden ist. Dieser Trend konnte auch in Studien nachgewiesen werden (z.B. Angeli, 2018).

Warum Unternehmen und Beschäftigte von einer engen Unternehmensbindung profitieren

Es liegt im Interesse der Arbeitgeber die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und eine hohe Fluktuation zu vermeiden, denn diese führt unweigerlich zu einem Mehraufwand in Sachen Recruiting, Einarbeitung und nicht zuletzt zu finanziellen Investitionen. Sind die Beschäftigten enger an ihr Unternehmen gebunden, wirkt sich dies außerdem positiv auf die Performance aus, wie beispielsweise die Servicequalität eines Unternehmens (Tomic et al., 2018). Auch die Gesundheit der Beschäftigten kann direkt mit der Bindung an das Unternehmen zusammenhängen: So ist die Gesundheit von Beschäftigten mit einer engeren Unternehmens-Bindung durchschnittlich besser (Ng & Allen, 2018).

Doch wie lässt sich die Bindung von Beschäftigten an ein Unternehmen erhöhen? Dazu macht es Sinn, zunächst die Gründe für eine enge Bindung zu erfassen. Dabei sollte festgestellt werden, welche Bedürfnisse auf Arbeitnehmerseite existieren und welchen Bedarf das Unternehmen somit decken muss, um diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Unternehmensbindung aus Sicht der Arbeitgeber

Im Hays HR-Report mit dem Schwerpunkt „Beschäftigungseffekte der Digitalisierung“ (2019) wurden 868 Human Resources Entscheider und Führungspersonen dazu befragt, welche Faktoren aus ihrer Sicht am wichtigsten sind, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen (vgl. Abb. 1). Demnach sind ein gutes Arbeitsklima, eine marktgerechte Entlohnung und flexible Arbeitszeiten die Top 3 Kriterien für eine feste Bindung an ein Unternehmen. Aus Sicht der Befragten sind die Reputation des Arbeitgebers, das Führungsverhalten und die Gesundheitsförderung am wenigsten ausschlaggebend um die Beschäftigten an den Arbeitgeber binden zu können.

Außerdem wurde ermittelt, in welchem Maße diese Faktoren zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung bereits in den Unternehmen mit Maßnahmen angesprochen werden (vgl. Abb. 2). Interessant: Selbst die Top 5 Faktoren für Unternehmensbindung wie gutes Arbeitsklima, die marktgerechte Entlohnung und die flexiblen Arbeitszeiten werden laut den Angaben der Befragten nur von etwas weniger als der Hälfte der Arbeitgeber bereits ausreichend umgesetzt. In Bezug auf die niedrig platzierten Faktoren ist noch mehr Nachholbedarf identifiziert worden: Bei Führungsverhalten, der Reputation des Arbeitgebers und der Gesundheitsförderung gibt es noch bei 75 – 80% der Unternehmen Verbesserungsbedarf.

Doch wie sehr spiegeln die Annahmen der Arbeitgeberseite zu Bindungsfaktoren auch die Bedürfnisse der Beschäftigten wider?

Unternehmensbindung aus Sicht der Beschäftigten

DearEmployee erfasst im Zuge der psychischen Gefährdungsbeurteilung auch die Faktoren, die sich positiv und negativ auf die Unternehmensbindung auswirken. So erfährt jedes betreute Unternehmen, an welchen Schrauben es drehen muss, um ungewollte Fluktuation zu vermeiden. Befragt werden hier jedoch die Beschäftigten selber. Für die vorliegende Analyse wurden das Bindungsverhalten und die Arbeitsbedingungen auf unterschiedlichen Ebenen anhand von Zusammenhangsanalysen untersucht (vgl. Abb. 3). Diese Analysen ergaben, dass für die Beschäftigten die erlebte Gerechtigkeit, die Wertschätzung und die Unternehmenswerte die 3 wichtigsten Faktoren für eine feste Bindung an ihr Unternehmen darstellen.

Zu den 3 Maßnahmen, die laut Hays-Report aus Arbeitgebersicht keinen Einfluss auf das Bindungsverhalten haben und in den Unternehmen am geringsten umgesetzt werden, gehört auch die Personalentwicklung. Hier werden Differenzen zwischen der Wahrnehmung der Arbeitgeber und den Einschätzungen der Beschäftigten deutlich: Die Daten der DearEmployee-Befragungen zeigen einen starken Zusammenhang zwischen dem Bindungsverhalten der Beschäftigten und den Entwicklungschancen, die ein Unternehmen bietet.

Die Erhebungen von DearEmployee ergaben außerdem, dass das Rollenverständnis, Austauschmöglichkeiten im Team und die Bedeutsamkeit der Arbeit am besten angesprochen werden (vgl. Abb. 4). Keiner der Faktoren, die die Beschäftigten als am wichtigsten einstufen, wird ausreichend umgesetzt. Die Planbarkeit, die Arbeitsintensität und die Innovationskompetenz wurden als am wenigsten effektiv umgesetzte Faktoren benannt.

Sich weiterentwickeln zu können ist wichtig

Nicht zuletzt werden, wie auch aus Sicht der Arbeitgeber, die Entwicklungschancen als eines der Kriterien eingestuft, die am schlechtesten umgesetzt werden. Viele Beschäftigte widmen sich jedoch vermehrt dem Ausbau ihrer Karriere, da Unternehmen heutzutage keine langjährige Beschäftigungssicherheit mehr bieten können (Angeli, 2018). Dies hat zur Folge, dass Beschäftigte zunehmend mehr Wert auf die eigene Entwicklung legen als auf eine langjährige Beschäftigung beim gleichen Arbeitgeber. Mit der Folge, dass das sowieso heiß umworbene Fachpersonal das Unternehmen verlässt…
Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten können zusätzlich die Mitarbeiter*innen, die bleiben, psychisch belasten.

Wie stark ist die Bindung Ihrer Beschäftigten an Ihr Unternehmen? Und wo könnten Sie noch besser werden? Finden Sie es heraus mit einer Mitarbeiterbefragung von DearEmployee.

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit der DEKRA.

Autor: Fabian Meißner, mit Dr. Amelie Wiedemann

Quellen:

Angeli, M. (2018). Generationen-Management und Mitarbeiterbindung: Effekte und Maßnahmen = Generation management and employee loyalty: Effects and instruments. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 49(4), 347–359.

Eilers, S., Möckel, K., Rump, J., & Schabel, F. (2014). HR-Report 2019. Schwerpunkt Beschäftigungseffekte der Digitalisierung. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Ng, T. W. H., & Allen, T. D. (2018). Organizational attachment and health. Journal of Vocational Behavior, 107, 1–14.

Tomic, I., Tesic, Z., Kuzmanovic, B., & Tomic, M. (2018). An empirical study of employee loyalty, service quality, cost reduction and company performance. Economic Research-Ekonomska Istrazivanja, 31(1), 827–846