Der Arbeitsmarkt wandelt sich, und damit auch die Erwartungen und die Bindung der Mitarbeiter:innen. Dabei kursieren viele Befürchtungen über die vermeintliche Kündigungsfreudigkeit der neuen Generationen. Wie also schaffen es Unternehmen langfristig die Loyalität in den Teams hoch zu halten, um nicht in Rekrutierungskosten zu versinken?
Während das Ausmaß offensichtlicher Kündigungen oft gut messbar ist, sind subtilere Formen der Trennung von Unternehmen schwerer zu erfassen und stellen eine ebenso große, wenn nicht sogar größere, Herausforderung dar.
Eine solche subtile Form ist das Phänomen des „Quiet Quitting„. Das bedeutet, dass Mitarbeitende zwar physisch an ihrem Arbeitsplatz sind, aber mental und emotional abgeschaltet haben. Sie sind weniger engagiert, weniger produktiv und leisten im Wesentlichen nur das Mindeste. Unsere Daten zeigen, dass fast jede:r zehnte Mitarbeitende in diesem Zustand der inneren Kündigung ist. Das sind alarmierende Zahlen, wenn man bedenkt, dass solche Mitarbeitenden nicht nur weniger leisten, sondern auch das Arbeitsklima und die Motivation ihrer Kolleg:innen beeinflussen können.
Ein weiterer Faktor, der Unternehmen bedroht, ist die Talentabwanderung oder auch „Brain Drain“ – der Verlust hochqualifizierter und erfahrener Mitarbeitender, die sich entscheiden, das Unternehmen zu verlassen. Das kann enorme Kosten verursachen, nicht nur durch die direkten Kosten für die Nachbesetzung der Position, sondern auch durch den unsichtbaren Verlust von Wissen, Erfahrung und Netzwerken, die diese Person mitgebracht hat.
Unsere Daten aus den Workplace Insights von DearEmployee ermöglichen uns nun, diese Erkenntnisse zu vertiefen und dabei auch überraschende Aspekte zu entdecken.
Die Bindung in der Arbeitswelt
Trotz der hohen Brisanz von Mitarbeiterbindung zeigt sich, das mehr als ein Viertel der Mitarbeiter:innen nicht von ihrem Unternehmen überzeugt sind:
Ein Großteil der Mitarbeitenden fühlt sich zwar dem Unternehmen verbunden, doch ein nicht unerheblicher Teil zeigt deutliche Bindungsrisiken. Hier liegt ein beachtliches Potenzial, das durch gezielte Maßnahmen erschlossen werden muss.
Die mittlere Ausprägung der Bindung liegt auch nur bei 7,6 von 10. Die Förderung der Bindung sollte dabei nicht nur auf eine Generation oder ein Bindungsrisiko abzielen, sondern ein Umfeld schaffen, in dem alle Mitarbeitenden ihr volles Potenzial entfalten können.
Im Folgenden stellen wir die Arbeitsbedingungen aus den WORKPLACE INSIGHTS vor, die den stärksten und den niedrigsten Einfluss auf die Bindung von Teams haben. Diese Potentiale und Risiken sollten dabei im Hinterkopf behalten werden, wenn Maßnahmen umgesetzt werden.
TOP 5 Arbeitsbedingungen für die Bindung
Gerechtigkeit (r = 0,61, M = 7,26)
Gerechtigkeit in der Arbeit ist maßgeblich für die Bindung der Mitarbeitenden. Sorgt für eine transparente und nachvollziehbare Verteilung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Belohnungen. Feedback sollte konstruktiv und ausgewogen sein, und Entscheidungen müssen fair und begründet sein. Eine faire Bezahlung fördert ebenso das Gefühl von Gerechtigkeit.
Wertschätzung (r = 0,59, M = 6,72)
Die Wertschätzung, die Mitarbeitende erleben, beeinflusst ihre Bindung stark. Achtet auf eine positive Kommunikation und erkennt die Leistungen der Mitarbeitenden an. Ein einfaches „Danke“ oder eine persönliche Anerkennung können bereits viel bewirken. Angemessene Belohnungsmaßnahmen für Mitarbeiter:innen sind ebenso zu empfehlen.
Übereinstimmung mit Unternehmenswerten (r = 0,56, M = 6,92)
Mitarbeitende, die sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren können, sind stärker gebunden. Vermittelt die Unternehmenswerte klar und lebt diese im Arbeitsalltag vor, besonders Führungskräfte haben hier einen besonders große Vorbildfunktion.
Bedeutsamkeit der Arbeit (r = 0,53, M = 7,94)
Wenn Mitarbeitende ihre Arbeit als bedeutsam empfinden, steigt ihre Bindung. Stellt den Bezug zwischen den einzelnen Aufgaben und dem Gesamtziel des Unternehmens her und verdeutlicht, wie jede:r einzelne zum Erfolg beiträgt. Hierfür können Methoden wie OKR genutzt werden, um Arbeitsprozesse mit Ergebnissen zu verknüpfen und Bedeutsamkeit zu schaffen.
Innovationskompetenz (r = 0,52, M = 6,11)
Die Fähigkeit des Unternehmens, innovativ zu sein und sich weiterzuentwickeln, wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. Fördert eine Kultur der Offenheit für neue Ideen und ermöglicht Mitarbeitenden, aktiv an Veränderungsprozessen teilzuhaben. Hierfür brennen besonders die tech-affinen Mitarbeiter:innen aus den jüngeren Generationen.
LOW 5 Arbeitsbedingungen für die Bindung
Erreichbarkeit (r = -0,16, M = 5,49)
Entgegen der Erwartungen führt eine gesunde Erreichbarkeit mit klaren Grenzen der Kontaktaufnahme zu einer schlechteren Bindung. Diese Korrelation entsteht möglicherweise aus engagierten Mitarbeiter:innen, die bereit sind auch außerhalb der Arbeitszeiten auf E-Mails oder dergleichen zu antworten. Nichtsdestotrotz empfehlen wir klare Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit zu setzen und eine Kultur zu fördern, die das „Abschalten“ erlaubt.
Reiseaufwand (r = -0,04, M = 7,59)
Eine leicht negative Korrelation zur Bindung zeigt auch hier, dass beruflich viel unterwegs zu sein zu einer minimal besseren Bindung geführt hat. Eine hypothetische Erklärung dafür könnte sein, dass Mitarbeitende die externe Fortbildungen oder Events besuchen, dies als Reiseaufwand bewerten, aber dadurch auch stärker an das Unternehmen gebunden werden. In Zeiten des digitalen Büros, sollte man den Wert eines analogen Büros nicht unterschätzen, bietet jedoch, wo möglich, flexible Arbeitsmodelle an, die beispielsweise Homeoffice oder dezentrales Arbeiten ermöglichen.
Überstunden (r = 0,04, M = 5,99)
Viele Überstunden können die Bindung an das Unternehmen verringern. Auch wenn die Überstunden nur einen kleinen Teil der Bindung erklären, ist die resultierende Überlastung schädlich. Achtet daher auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und setzt Maßnahmen zur Vermeidung von Überlastung fest, damit Talente auch langfristig erhalten bleiben.
Körperliche Anforderungen (r = 0,09, M = 6,24)
Hohe körperliche Anforderungen können die Bindung negativ beeinflussen und führen zu gesundheitlichen Beschwerden. Diese Anforderungen lassen sich manchmal nicht verringern, jedoch sollten daher auch Maßnahmen angeboten werden, die gesundheitsfördernd und damit auch förderlich für die Bindung sind. Hier sind ergonomischere Arbeitsplätze in vielen Berufen ein erster Schritt.
Planbarkeit der Arbeit (r = 0,09, M = 5,04)
Die Unvorhersehbarkeit der Arbeit kann die Bindung verringern. Stellt sicher, dass Arbeitsabläufe und -zeiten gut strukturiert und vorhersehbar sind. Das gibt den Mitarbeitenden ein Gefühl von Sicherheit und Kontrolle, das sie dann auch bereit sind zurück zu geben.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass unsere Workplace Insights größtenteils mit der bestehenden Theorie und Forschung übereinstimmen. Insbesondere die Rolle von Gerechtigkeit, Wertschätzung und Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten bestätigt frühere Studien. Allerdings zeigen unsere Daten auch, dass Arbeitsbedingungen wie Erreichbarkeit und Reiseaufwand negativ zur Mitarbeiterbindung beitragen. Diese Ergebnisse geben uns wertvolle Hinweise, wie wir die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen verbessern können und welche Faktoren möglicherweise noch weiter untersucht werden müssen, um die Bindung besser zu verstehen.
Natürlich haben auch unsere Erhebungen ihre Limitationen, beispielsweise können sie keine kausalen Zusammenhänge aufzeigen und sind abhängig von der ehrlichen Selbstauskunft der Befragten. Dennoch bieten sie wertvolle Einblicke in die Praxis und können somit zur Verbesserung der psychischen Gesundheit von Mitarbeitenden beitragen.
Die Auseinandersetzung mit diesen Themen ist mehr als eine theoretische Übung. Sie kann dazu beitragen, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern, ihre Zufriedenheit zu steigern und letztlich auch die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Also, packen wir es mit Maßnahmen an!