Psychische Gefährdungen von Callcenter-Mitarbeiter*innen

Q: Wie lange muss die GBPsych-Dokumentation aufbewahrt werden?

Mindestens 5 Jahre nach Abschluss eines GBPsych-Zyklus. Das ArbSchG nennt keine exakte Frist. In der Praxis haben sich mindestens 5 Jahre nach Abschluss eines GBPsych-Zyklus als Standard etabliert. Bei Erkrankungen mit möglichem Arbeitsbezug gelten analog zu Berufskrankheitenregelungen bis zu 30 Jahre. Empfehlenswert ist eine digitale Ablage mit automatischer Versionierung und Zeitstempel.

Q: Ist eine Excel-Tabelle als GBPsych-Dokumentation ausreichend?

Formal ja, praktisch oft problematisch. Rechtlich ist jedes Format zulässig, das schriftlich oder in vergleichbarer Weise elektronisch vorliegt (§6 ArbSchG). Eine Excel-Tabelle ist also formal erlaubt, muss aber alle vier Pflichtbestandteile vollständig enthalten, und nachträgliche Änderungen müssen erkennbar sein. In der Praxis scheitern Excel-Dokumente oft an Versionsproblemen und fehlender Wirksamkeitskontrolle.

Q: Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der GBPsych-Dokumentation?

Der Betriebsrat hat ein Einsichtsrecht nach §80 BetrVG. Der Betriebsrat hat nach §80 BetrVG ein Einsichtsrecht in die Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung, die gewählte Ablageform muss dieses praktisch ermöglichen. Zusätzlich besteht bei der Ausgestaltung des Verfahrens eine Mitbestimmung nach §87 BetrVG. Die Einbindung des Betriebsrats sollte selbst dokumentiert werden, da fehlende Nachweise dazu bei Kontrollen als Mangel gewertet werden können.

Die Bahn hat mal wieder ewig Verspätung, das Internet lässt einen zum x-ten Mal hängen, im Urlaub läuft im Hotelzimmer plötzlich eine Kakerlake durch das Zimmer und alles sieht sowieso anders aus als auf den Bildern des Reiseveranstalters. Die Hutschnur platzt, dann folgt der Griff zum Hörer. Erst mal bei der Kunden-Hotline richtig Dampf ablassen. Solche oder ähnliche Situationen sorgen täglich für psychische Gefährdungen von Callcenter-MitarbeiterInnen. Dabei sind sie angehalten, stets freundlich zu reagieren und den Wutausbruch über sich ergehen zu lassen. Zwar sind sie nicht diejenigen, die diese Missstände zu verantworten haben, werden aber von Seite der KundInnen als erster Kontakt zum Unternehmen und somit als verantwortlich wahrgenommen. Gleichwohl können Callcenter-AgentInnen in der Regel aufgrund niedriger Entscheidungskompetenz auch nicht wirklich etwas unternehmen. Das zerrt an den Nerven und macht die Arbeit im Callcenter emotional sehr herausfordernd.

Der Maschinenraum der Marktwirtschaft

Und es handelt sich um eine stetig wachsende Branche: Über 500.000 MitarbeiterInnen zählt die Callcenter-Branche bereits in Deutschland. Dabei ist der Ruf der Branche nicht der beste und das Recruiting gestaltet sich schwierig. So titelte die Zeit zum Beispiel „ Arbeiten in der Großraumhölle“. Ein Beitrag des Deutschlandfunks verglich Callcenter hingegen mit dem „Maschinenraum der Marktwirtschaft“. Obwohl die Arbeit in einem Büro stattfinde, erinnere sie eher an eine Produktionsstraße und sei zudem extrem fremdbestimmt. Die Hans-Böckler-Stiftung hat vor diesem Hintergrund ein Konzeptpapier zur innovativen Gestaltung von Callcentern erarbeitet und in diesem Zusammenhang die größten Belastungsfaktoren erhoben (Heß, Klaus; Leittretter, Siegfried (2004), Innovative Gestaltung von Call Centern – Kunden- und arbeitsorientiert, edition der Hans-Böckler-Stiftung 125). Dabei belastet der Lärmpegel im Großraumbüro ebenso, wie die intensive Arbeit am Bildschirm. Aber auch in der Arbeitsorganisation der Arbeitsabläufe finden sich viele Stressfaktoren.

Monotonie führt zu sinkender Motivation

Aufgrund der großen Konkurrenz zwischen den verschiedenen Dienstleistungsanbietern stehen Callcenter oft unter hohem Kostendruck und erwarten von Ihren MitarbeiterInnen die Anliegen der KundInnen effektiv und schnell zu lösen. Dabei ist eine Mindestzahl von Telefonaten pro Schicht zu erledigen (oft zwischen 350-400). Der Zeitdruck ist häufig durch ein großes Anrufvolumen enorm hoch und kann auch auf Seiten der KundInnen zu Frustration führen. Während diese etliche Minuten in der Warteschleife verbringen, sieht der Callcenter-Agent die blinkenden, wartenden Anrufe, die ihn zusätzlich unter Druck setzen. Häufig wird die Performance der MitarbeiterInnen überwacht und um die Vorgaben zu erfüllen, werden Pausen daher oft durchgearbeitet.

Hinzukommen immer gleiche, monotone Arbeitsabläufe. Die Aufgabenanforderungen und Ermessensspielräume sind meist gering, wohingegen die zu bewältigende Arbeitsmenge enorm hoch ist. Die monotone Arbeit führt in der Folge häufig zu sinkender Motivation.

Zudem können MitarbeiterInnen meist nur Bruchstücke eines Vorgangs bearbeiten und leiten das Anliegen dann zum nächsten Kollegen weiter. Nie das Gefühl zu haben, Aufgaben zu lösen oder den Prozess ganzheitlich zu erfassen, kann auf Dauer ermüden. Gerade Erfolge sind allerdings ein starker Motivationsfaktor am Arbeitsplatz. Fehlender Austausch mit KollegInnen kann zusätzlich zu dem Gefühl führen, am Telefon immer alleine zu sein und die Erfahrungen nicht teilen zu können. Versagensängste und dauerhafte Stresszustände führen dazu unzufrieden mit dem Arbeitgeber zu sein und können das Betriebsklima verschlechtern und letztendlich zur Kündigung führen.

Psychische Gefährdungen von Callcenter-MitarbeiterInnen: Die Auswirkungen auf den Körper

Die Schichtarbeit in Großraumbüros, in oft stundenlang gleicher Haltung am Schreibtisch, stellen eine konstante Herausforderung für den Körper dar und führen oft langfristig zu Haltungsschäden. Aber auch andere zur Verfügung stehende Arbeitsmittel können belasten: Mangelhafte Software, schlecht auflösende Bildschirme, drückende Headsets, blinkende Cursor: Ein Mausarm und ermüdende Augen sind häufige Begleiter. Oft werden an mehreren Bildschirmen gleichzeitig unterschiedliche Masken beachtet und bearbeitet: die Schufa Auskunft, die Anzahl der bisherigen Beschwerden des Kunden und eventuelle bisherige Entschädigungsleistungen … Hat sich der Kunde schon für einen Newsletter angemeldet?

Und all diese Umstände berücksichtigen noch nicht das eigentliche Arbeitsfeld der Callcenter-MitarbeiterInnen. Ob Neukundengewinnung, Kundenbindung, -betreuung,-rückgewinnung und -befragung: Alle Bereiche fordern von den AgentInnen hohes soziales Einfühlungsvermögen. Auf jede Laune des Kunden soll mit Freundlichkeit und Geduld reagiert werden. Die Folge: Emotionale Dissonanz, da die eigenen Gefühle zurückgestellt werden müssen.

Dabei handelt es sich hauptsächlich um Frauen, von denen Geduld, Empathie und gute Kommunikation am Telefon erwartet wird. Nach Angaben des Callcenter Verbandes (CCV) sind in der Branche 50- 95 Prozent der Beschäftigen Frauen. Oft arbeiten sie in Teilzeit, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Hinzukommt, dass sie einen großen Teil der Sonn- und Feiertagsarbeit leisten, da sie sich an Wochenenden seltener um die Kinderbetreuung kümmern müssen. Das kommt wiederum den Betrieben zugute: Nach Angaben des CCV-Vorstandes wird an diesen Tagen ein Viertel des gesamten Jahresumsatzes erwirtschaftet. Nach einer Schicht am Telefon ist die Lust, sich am Familienleben zu beteiligen, gering. Doch trotz des großen Bedürfnisses und dem Wunsch nach Erholung und Ruhe, können diese nur selten eingefordert werden.

Berufe im Dialogmarketing haben die höchste Zahl an Arbeitsunfähigkeitstagen

Mit Blick auf die vielfältigen belastenden Faktoren, ist es wenig überraschend, dass auch der Depressionsatlas der Techniker Krankenkasse „Berufe im Dialogmarketing“, also Berufe mit überwiegender Tätigkeit in Callcentern, Service- und Kundenhotlines mit der höchsten Rate von Arbeitsunfähigkeitsfällen und -tagen identifiziert hat. Laut Bericht von Deutschlandfunk Kultur machen Callcenter zusätzlich die Erfahrung, dass sich die MitarbeiterInnen aufgrund der hohen Fluktuation nach fünf Jahren komplett ausgewechselt haben. Dabei wären kompetente Betreuung und gute fachliche Kompetenz, die erst im Laufe der Zeit entstehen, auch für die Unternehmen sinnvoller. „Langfristiger, wirtschaftlicher Erfolg wird nur jenen Callcentern beschieden, die erkennen, dass „Human Ressources“ einen wichtigen, wenn nicht den wichtigsten Erfolgsfaktor eines Callcenters darstellen. Wer Leistung und Kreativität erwartet und fordert, der muss Gesundheit und Wohlbefinden schützen und fördern“. (9. CCall – Report der Otto von Guericke Universität Magdeburg und des Amtes für Arbeitsschutz, 2002)

Wie könnte man psychische Gefährdungen von Callcenter-MitarbeiterInnen verringern?

MitarbeiterInnen von Call-Centern sind eine Risikogruppe für psychische Beschwerden. Deshalb verdienen sie im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurteilung besondere Beachtung. Eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung können langfristig die psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen im Kundendienst stärken. Dazu gehört beispielsweise laut der Hans-Böckler-Stiftung die Förderung von Teamarbeit und die Einbeziehung der MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse. Auch das Gefühl, gehört zu werden und an den Arbeitsprozessen mitzuwirken, kann sich positiv auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen auswirken. Ebenso wichtig ist es, den Austausch über Erfahrungen zu ermöglichen.

Darüber hinaus sollte die Personalentwicklung ernst genommen werden. Kompetente und fachlich versierte KundendienstmitarbeiterInnen sind in der Lage, komplexere Aufgaben zu lösen. Und darüber hinaus wirken sie positiv auf die anrufenden Kunden. Es geht darum, wirksame Veränderungsprozesse anzustoßen, die sich langfristig auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen auswirken. Hierfür muss man die Stimmung im Team und die Bedürfnisse der einzelnen kennen. Daher sollten regelmäßig im Rahmen der psychischen Gefährdungsbeurteilung wichtige Faktoren erhoben werden und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Denn gut gelaunte und authentische MitarbeiterInnen führen zu einer höheren Kundenzufriedenheit und somit auch zum Erfolg des Unternehmens.

Autor: Henning Jakob

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit der DEKRA.

Häufig gestellte Fragen zur GBPsych-Dokumentation

Was muss bei der GBPsych dokumentiert werden?

Vier Bestandteile: Ergebnisse, Maßnahmen, Durchführungs- und Wirksamkeitskontrolle.

Gemäß §6 ArbSchG müssen vier Bestandteile dokumentiert werden: die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung nach Bereichen und Belastungsdimensionen, die festgelegten Maßnahmen mit Verantwortlichen und Fristen, die Überprüfung der Durchführung sowie die Überprüfung der Wirksamkeit. Eine Dokumentation, die nur den Befragungsprozess, nicht aber Maßnahmen und Wirksamkeitskontrolle enthält, ist nach §6 ArbSchG unvollständig.

Wie lange muss die GBPsych-Dokumentation aufbewahrt werden?

Mindestens 5 Jahre nach Abschluss eines GBPsych-Zyklus.

Das ArbSchG nennt keine exakte Frist. In der Praxis haben sich mindestens 5 Jahre nach Abschluss eines GBPsych-Zyklus als Standard etabliert. Bei Erkrankungen mit möglichem Arbeitsbezug gelten analog zu Berufskrankheitenregelungen bis zu 30 Jahre. Empfehlenswert ist eine digitale Ablage mit automatischer Versionierung und Zeitstempel.

Ist eine Excel-Tabelle als GBPsych-Dokumentation ausreichend?

Formal ja, praktisch oft problematisch.

Rechtlich ist jedes Format zulässig, das schriftlich oder in vergleichbarer Weise elektronisch vorliegt (§6 ArbSchG). Eine Excel-Tabelle ist also formal erlaubt, muss aber alle vier Pflichtbestandteile vollständig enthalten, und nachträgliche Änderungen müssen erkennbar sein. In der Praxis scheitern Excel-Dokumente oft an Versionsproblemen und fehlender Wirksamkeitskontrolle.

Was passiert, wenn die GBPsych-Dokumentation bei einer Kontrolle fehlt?

Bußgelder bis zu 30.000 Euro nach §25 ArbSchG sind möglich.

Fehlende oder unvollständige Dokumentation gilt als Verstoß gegen §6 ArbSchG. Die Gewerbeaufsicht oder Berufsgenossenschaft kann Mängelhinweise, Verwarnungen oder Bußgelder bis zu 30.000 Euro nach §25 ArbSchG aussprechen. Bei wiederholten Verstößen oder Unfällen können die Konsequenzen erheblich größer ausfallen.

Mehr zu Strafen und Bußgeldern

Muss die GBPsych digital dokumentiert werden oder reicht Papier?

Beide Formate sind erlaubt, digital hat klare Praxisvorteile.

§6 ArbSchG verlangt eine schriftliche oder vergleichbar elektronische Dokumentation, beide Formate sind also zulässig. Entscheidend ist, dass die Dokumentation jederzeit zugänglich, dauerhaft lesbar und gegen unbemerkte nachträgliche Änderungen geschützt ist. Digitale Lösungen bieten Durchsuchbarkeit, Zugriffsrechte, automatische Fristenerinnerung und eine lückenlose Versionshistorie, Papierablage ist erlaubt, aber fehleranfälliger.

Welche Rechte hat der Betriebsrat bei der GBPsych-Dokumentation?

Der Betriebsrat hat ein Einsichtsrecht nach §80 BetrVG.

Der Betriebsrat hat nach §80 BetrVG ein Einsichtsrecht in die Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung, die gewählte Ablageform muss dieses praktisch ermöglichen. Zusätzlich besteht bei der Ausgestaltung des Verfahrens eine Mitbestimmung nach §87 BetrVG. Die Einbindung des Betriebsrats sollte selbst dokumentiert werden, da fehlende Nachweise dazu bei Kontrollen als Mangel gewertet werden können.

GB Psych und Betriebsrat

Gilt die Dokumentationspflicht auch für Betriebe unter 10 Beschäftigten?

Ja, die bisherige Ausnahme entfällt ab 2025/2026 schrittweise.

Die Dokumentationspflicht nach §6 ArbSchG gilt grundsätzlich für alle Betriebe mit mindestens einem Beschäftigten. Für Betriebe mit bis zu 10 Beschäftigten galt bislang eine vereinfachte Ausnahmeregelung, die 2025/2026 schrittweise entfällt. Damit müssen sich auch kleine Betriebe auf eine vollständige, nachvollziehbare Dokumentation einstellen.

Mehr zur GBPsych-Pflicht 2026

Wann muss die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft werden?

Laut BAuA spätestens 12–18 Monate nach Maßnahmeneinführung.

Die Wirksamkeitskontrolle ist der am häufigsten übersprungene Bestandteil, ohne ihn ist die GBPsych nach §6 ArbSchG unvollständig. Die BAuA empfiehlt, die Überprüfung spätestens 12–18 Monate nach Einführung einer Maßnahme durchzuführen, etwa über eine Nachbefragung, ein Feedbackgespräch oder ein erneutes Assessment in der betroffenen Gruppe, jeweils mit dokumentiertem Ergebnis.

Maßnahmen ableiten und umsetzen